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破译世界品牌的成功模式

文章来源:       时间:2007/8/1 10:32:57

  

“没有真正的夕阳产业,只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维,才能创造一流的企业。”  有一家IT公司叫三星电子,另外一家是传统家电,也是韩国的LG。如果你们是股东的话,今天投资一百块,请问在座各位,你们认为应该投资在IT高科技还是投资在一个传统的家电产业?  

很多人认为应该是科技创新。再问一下,科技创新目标是对的,路径选择是对的吗?发展轨迹三星和LG虽然不一样,但是投资一百块钱到任何一个行业,居然发现资本回报率是一模一样的,从2003年开始是一模一样的。为什么投资一个传统家电行业还能够得到像IT行业、高科技一样的资本回报率呢?这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力的。  

一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是FastFashion的沉浮启示录,真正重视创新的是索尼,62%的研发经费花费在最基础阶段的基础研发。最重视创新的企业,2005年到了差点倒闭的地位,到最后 聘请了英国人做重组,你想为什么日本人的公司找英国人重组,日本人为什么不能重组?往回退几年,日本的日产汽车,请了法国人格雷做首席运营官,重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下,这么注重科技创新的公司,为什么走到今天的地步,为什么到最后日本人重组无济于事,要请外国人呢?韩国汽车,三星电子,LG电子,公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念,也不是创新,是科技研发理念。  

我花了三个月时间研究服装业,想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、LG有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象:那就是2000年之后成功的企业,他们的成功之道不是创新,是和三星、LG、现代汽车一样的思维,快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序,在这个基础上才能够创新出一代企业,包括LG、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。  

今天讲四个案例,把这些公司分成两类。美国的GAP,西班牙的Inditex公司(拥有著名品牌ZARA),H&M和日本的UNIQLO。这其中,GAP和日本公司在2000年左右达到了顶峰,但从2000年开始就大不如以前,2006年居然被H&M和Inditex赶超下去。这是为什么?  

缩短前导时间 ZARA成功利刃  

ZARA最有名的是前导时间。服装业难以预测需求,服装行业平均而言每天贬值0.7%,只要提前10天卖出去,少贬值7%,而毛利率增加13%,谁能减少前导时间,谁就能够赢利。  

ZARA最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化,包括天气、电影,都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求,服装行业平均而言每天贬值0.7%,只要提前10天卖出去,少贬值7%,而毛利率增加13%,谁能减少前导时间,谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处?第一,减少对服装业的预测,很奇怪,今天的潮流不是增加对服装业的预测,而是减少,因为预测不了。第二,比较准确抓住顾客的口味。1991年发表的文章表明,前导时间缩短50%,预测需求的风险同样会减低50%。缩短前导时间有两个好处,其一,对市场潮流的快速反映,不需要预先做好大量存货;其二,可以减少预测错误的风险,减少不受顾客欢迎度,最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢?第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合,全程控制,压缩工序流程。  

以GAP为例,他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月,而ZARA同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略,发现也是模仿,此外则是高度整合,一模一样,但是高度整合的流程是不同的。  

ZARA其设计灵感来自世界各地,包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等等,确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直整合体系,表面上看到的现象是,企业并不拥有劳动密集型的大厂,只是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同,但这是表面现象。实际上,ZARA共有260多家原材料供应商,由此保障了稳定、低价。同时有20多家比较大型的工厂设在西班牙,而大型工厂有特色,这是绝对的资本密集型工厂,这是很有趣的搭配。  

资本密集做什么呢?只做染色以及裁剪,其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣,他们就把布料染成紫色,然后是裁剪,全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作,而且一厂一款,一个工厂只生产一个款式,保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20家自有工厂是资本密集,在设计出台之后,只负责染色、裁剪,以机器代替人手,其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外,50%衣服由自有的工厂生产,保证快速。   

再看一下,因为只拥有资本密集的工厂,所以每一名员工拥有的固定资产不一样。裁剪好的衣服怎么样送到400个加工厂呢?地下传送带有20公里,400间工厂地下传送带全部加在一起,资料显示其长度竟然达到200公里,这就带来了极快的速度,从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以这么讲,这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类,每小时分类超过六万件衣服,这个错误机会是0.5%。   

ZARA只有15%的服装是预先订购的,资料显示,75%的企业就近生产,用卡车运送,到卖场的时间在2天之内。在日本和美国不是用轮船,全部用飞机运输,叫不惜工本,一日千里。运送模式中有两个物流中心,一个在中美洲,一个在西班牙。为什么这么做呢?我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来,等季节转变了,ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过50%,投资了1亿欧元到这些物流中心,其目的加快了发展。看一下零售,每间分店每星期落单两次,各分店的经理根据实际情况制定存货,存货的机会小,打折的机会也小了。  

以H&M做得最好的2000年为例,ZARA打折商品是7%,H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店,每一年消费者平均光顾次数是17次,而行业的平均值是3到4次,就凭这一点就敢开店,因为他们保持了款多量少的原则,增加了消费者的新鲜感。  

高度整合系统在国内,无论在服装业还是汽车业,其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程,但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐,最重要的目的是立刻把资讯传回总部,传回总部之后,马上传给设计师,设计师马上把信息立刻反应,就是为了加快速度。货品资讯传给总部,总部传给设计师,衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间,ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的,从销售资讯回馈到设计师,该系统叫ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。  

款少量多 UNIQLO被对手赶超的软穴   

款少、量多、低价,追求规模经济,到今天我们发现越这么干,越追求不了规模经济。  

款少、量多、低价,追求规模经济,到今天我们发现越这么干,越追求不了规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰,随后期货大幅度下跌,UNIQLO失败的原因有两个,一是竞争加剧,二是旧有模式薄弱,元凶是经营风险管理不善。

日本的公司营业、利润率从2001年开始,市值大幅下滑。当时UNIQLO的成功,是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的,这种模式曾经在日本非常创新,也非常成功,但是好景不长了,很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升,从34%到两年前的40%,这个比例还在继续上升,SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产的模式被发现没有什么了不起的,所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。日本的行销专家说过一句话,在1998年20至50岁的日本人有85%拥有UNIQLO的产品。有五百种产品在中国生产,大量生产之后运到日本低价出售。1998年的时候为什么使UNIQLO达到顶峰,就是因为抓住毛衫产品,其在香港卖得很贵。当毛衫销售额大幅度下跌,和GAP一样,便开始一起衰落。销售不断下跌,而且由于设计的成功,很多公司都在抄袭它,包括抄袭商标和室内外的设计,而同行的模仿最使UNIQLO忍无可忍。

这是什么原因呢?经营风险管理不良,还有款式少,品牌单一。分店数目是稳定增加了,征服了全日本,这是好事还是危机呢?在日本零售总额在缩小,竞争压力大,使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销,强调标准、规格,注重配饰和型号,提供的款式少,可供选择的少。2002年之前,每一年只有500种固定式样,与GAP款少,大批量是同出一致。 这两家用相同的战略,就是整合供应链,多元化的策略,整合供应链的做法比较学习了H&M,因为光注重速度,多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导,而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客,而GAP是控制成本。

2003年,UNIQLO改革整合供应链,向H&M学习改善系统整合,增加系统整合,增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统,顾客命令系统等等,加快反应减低库存的风险,另外增加需求的准确性,就是学习H&M,整合系统工程。结果是预定生产由原先的60%下降到50%,而生产设计循环由每年3次增加到每年6次。 

贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位置,凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法,现在是调整灯光,更强调店铺的位置和室内设计,提供给顾客更愉快的购物经验,UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。

像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张,面积是2100平方米,是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力,成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计,这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源,包括2002年开始女性服装销售达到了775亿,2003年达到了1130亿日元。

产品单一 市场集中 GAP被模仿

全球化策略,在新加坡和马来西亚特许经营权,在亚洲市场多元化发展。

最后讲一下GAP,它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名,但有一个错误是,前总裁把GAP年轻化,打造年轻人的市场,产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤,追求个性化,奇形怪状的服饰。 

他也跟日本的公司一样,市场太过于集中于美国,核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济,这点特别值得借鉴,反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合,第一,整合供应链,包括第一个方案与生产商建立策略联盟,第二,改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后,为了改善系统H&M升级了系统,与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定,包括数据更新,处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前,毛利率是稳定的下滑,2006年之后,毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。  

最后一个是全球化策略,2005年1月18号GAP和FJB订立协议,授予其在新加坡和马来西亚特许经营权,在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本,这是几个做法,新店开张数字,从2006年开始大幅下跌,关闭店的数据,2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少,大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的,比如卖的衣服都是加大号的,中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变,将店铺划分成七个不同的群体,每个群体商店组成不同,这是小的改进。缺货现象减少了,满足更多消费者的需求。到最后你发现,每一年员工的收入大幅度提高,经营效率大幅度改善。  

改革之前,到2002年,你发现没有任何规模经济的效率,改革之后,让企业成功的,你会发现规模经济一定会出来,GAP和ZARA有惊人的类似,服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量,以GAP而言,这个指标在数据上是比较好模仿的。  

供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器  

注重规模经济,款式比较少。  

H&M的商业理念是平价流行,价钱一定要便宜,商品价格比ZARA便宜30%到50%,这是一个很好的对策。  

仔细研究了一下如何打造最低价,其中有几个原因。第一,是减少中间人;第二,是规模经济;第三,是在成本低的地区生产。H&M是进口商,又是零售商,控制大部分的供应链,但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测,可以预先购布料,染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的,至少每一年是10%到15%的销售增长,销售额增长率大于成本,成功公司都是这样,甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势,他们比较注重规模经济,款式比较少。  

另外,H&M有700多家供应商,它的供应商60%分布在亚洲,主要来自于生产力便宜的地区,这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系,这是大家所关注的,这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链,缩短前导时间。第一位是ZARA,第二是H&M,前导时间明显比别人都短,速度又有优势。问题在于整个生产流程,第一,我们感到做分类营销以设计为主,从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间,21天就是H&M,比GAP短多了。Inditex80%的供应商在欧洲是,H&M是40%的供应商在欧洲。地理位置的优势使得Inditex时间快但成本高了,H&M工序外派在第三世界,成本低了,但时间慢了。H&M是平衡成本,不是盲目追求更短的前导时间,Inditex是12天,H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。  供应链的整合是其中的关键,Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场,能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调,整合供应链,压缩程序的时间。这两家公司前导时间比GAP和Inditex要短,但是减少时间能够提高成本,应该也能够为服装增加价值,但是问题在这里,这些增加了的成本,是否能够创造出一个更高的价值呢?这就是一个成本的问题,成本问题还不能不管,我们对这两个做一个比较,把四家估计的毛利率放在一起,发现第一名毛利率最高的是H&M,然后是Inditex,然后是UNIQLO,最差的是GAP,这些能创造最高的价值。   

Inditex用飞机,H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输,H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本,是否制造了更大的价值呢,额外开支是否又具备成本效益呢?Inditex只用普通设计师,而H&M用的是名牌设计师。  

H&M也非常注重推广品牌形象,每年的宣传费用3%到4%。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面,更具有经济效益。2006/04/20


 

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